4-2. 予算設定とコントロール・アカウントの配置
個々のアクティビティやワークパッケージのコスト見積もりが完了したら、それらを合算してプロジェクト全体の「予算（Budget）」を設定します。予算を設定する際には、不測の事態に備えた「予備費」をどのように組み込むかが重要です。
予算の積み上げプロセス
予算は、ボトムアップ的に以下の順序で積み上げて決定します。
- 各アクティビティのコストを見積もる。
- アクティビティコストを合算し、既知のリスクへの対策費である「コンティンジェンシー予備（Contingency Reserve）」を足して、「ワークパッケージのコスト」を算出する。
- ワークパッケージを合算し、必要に応じて複数のワークパッケージを束ねた管理単位である「コントロール・アカウント（Control Account）」のコストを算出する。
- これらをすべて集計したものが、プロジェクトの公式な予算目標である「コスト基準線（Cost Baseline）」となります。
- コスト基準線に、未知のリスク（想定外のトラブル）に備えた「マネジメント予備（Management Reserve）」を上乗せしたものが、最終的な「プロジェクト予算」になります。
2種類の予備費の比較
予算管理に欠かせない「コンティンジェンシー予備」と「マネジメント予備」の違いを比較した表です。
| 予備費の種類 | 対象とするリスク | 予算の持ち主・承認権限 | 使用・執行のプロセス |
|---|---|---|---|
| コンティンジェンシー予備 (Contingency Reserve) | 既知の未知（Known-Unknowns） あらかじめ想定している特定のリスク（例：梅雨による工事遅延、テストバグ修正）。 | プロジェクトマネジャー（PM） | リスクが発生した際、PMの裁量で予算を直接使用し、対策を実行できる。コスト基準線に含まれる。 |
| マネジメント予備 (Management Reserve) | 未知の未知（Unknown-Unknowns） 計画段階では予測困難な事態（例：大規模な震災、急激な円安、主要ベンダーの破産）。 | プロジェクトスポンサー（経営陣） | 使用する際には、正式な変更管理プロセスを通じてスポンサーの承認を得る必要がある。コスト基準線には含まれない。 |
予算の積上げ構成
プロジェクト全体の予算は、以下のように細部から全体に向けて積み上げられ、基準線と予備費がマッピングされます。
図 4-2：プロジェクト予算の階層構造と予備費の関係
コントロール・アカウント（Control Account）による監視
WBSの各ワークパッケージに対して個別に予算をチェックすると、PMの管理負荷が増大します。
そのため、いくつかのワークパッケージをグループ化し、予算の実行管理や測定を行うチェックポイントである「コントロール・アカウント（Control Account）」を配置します。通常は、WBSのレベル3付近に配置され、ここで予算の消費状況（予算実績差異）をモニタリングすることで、軌道修正の判断がしやすくなります。